最近整理書櫃，翻出一本 2018 年的手寫筆記本。裡面是我參加 AAMA 課程和幾場經營分享時，邊聽邊記的潦草字句。
重讀一遍，我發現當年畫線的那幾句，到今天仍然是我每天在面對的問題：管理到底在管什麼？為什麼策略總是落不了地？
我把這些筆記重新整理成一篇文章，分成六個主題。不是什麼完整的理論，而是一位經營者在現場學到、也在現場驗證過的提醒。
一、什麼是管理？Make it happen
「什麼叫管理？」這一頁，我只寫了一句英文：Make it happen, or make it not happen. 管理就是讓該發生的事發生，讓不該發生的事不發生。
• 落地。 無法落地的東西，就是貼在牆上的口號。
• 管理就是「控制」。 控制產品質量、業績、利潤與客戶滿意度，最後要能「出成績」。
• 說不清、看不清楚的事，無法管理。
• 管理不是理論模型，是結果導向的過程。 它是一種非常務實的實踐。
• 管理的精神不在於你知道什麼，而是不折不扣的執行與紀律。
有一句話我記了兩次：如果最後不能反映在財務數據上，那就是「無用的瞎折騰」。
還有一個很生動的場景：你自己都不知道怎麼做、也想不清楚的事，就交給員工，員工心裡的回答大概是「領導，不然您來試試」。
先發子彈，再發炮彈，再發核彈
改變不是一次到位的。先用小規模試出可行的做法，再提煉成業務策略，最後總結成工具、流程和檢核方法，讓它能大量複製。Zara 的快速反應機制，就是這種能力的代表。
運營管理是基本功，沒有捷徑
當年主講者提到，道瓊斯指數從 1900 年至今挑過的 30 家公司，只有 GE 一家走過百年。競爭是商業永恆不變的本質。
• 粗放的管理，最好的結果是「增長乏力」。
• 優質的管理回歸基本面，走出慣性。
• 好的運營管理，帶來長治久安的核心競爭力。
• 再輔以創新的模式和最新的科技，就能快速突破市場、超越對手。
創業可以有夢，但運營一定要落地。就像 Amazon 的本質是「擁有客戶」，用越來越多的產品來留住客戶。
二、優秀管理者的底子：結構化思維與數字化理解
好的管理者有兩項基本功，一是結構性思維，二是數字化的理解。前者把複雜的事拆開，後者讓拆開的每一塊都看得見、比得出優劣。
• 結構性思維：透過問題分解（分解任務），釐清關鍵環節之間的關係，找出關鍵邏輯。
• 數字化理解：如果無法用數據描述你的業務與管理，代表你對業務的理解還不夠。你的管理只是憑經驗和感覺，無法複製。
• 沒有數據支撐的管理，無法衡量優劣。
• 不會分解策略，執行力就弱。 如果你不會有效分解一個業務策略或工作，員工就不知道該怎麼做，事倍功半。
分解工作的能力，就是團隊的執行力。拆解一項工作時，我習慣問四件事：怎麼評估（內容與標準）、怎麼檢核、需要做哪些調研、最後的交付物是什麼。
再往下拆，可以把全年活動歸類成三層：
1 點：單一方案
2 線：流程，也就是 SOP
3 面：年度標準流程，例如每年固定的展覽、新品上市
費用也一樣，分成「固定」和「非固定」兩種。固定的是一定會發生的，例如人均收入、人均利潤；非固定的是退貨、採購或運輸的突發事件、行銷活動。分清楚之後，預算才有依據。
三、看得見 → 看得透 → 抓得住
部門的「管理看板」是所有管理的起點。當年分享的案例裡，每個部門的看板有 28 個指標。管理者要同時做兩種管理：近視管理盯短期，微視管理盯細節。
講師問了門店經營者兩個問題：「您能認識和了解您的門店嗎？」「請描述一下您對門店的認識。」答不清楚的事，就管不了。
他給的拆解是三個步驟：
看得見
看得透
抓得住
商品、用戶、營銷節奏
看到問題，找到根源
落實責任到人
把數據拆到「分子」的維度
找到對的解決方法
落實到任務的目標管理（BSC 平衡計分法）
舉個例子：先把門店依業績分成 A、B、C、D 四級，再針對大夜、春節這類特定時段分析。只要把一個維度往上推一檔，業績就能提升 5%，讓 C 級店變成 B 級店。
沒有比較，就沒有傷害
另一個案例一開始就列出企業常見的六個痛點：業績停滯、管理層弱；售後服務能力低、人才不易培養；供應鏈的採購交貨控制力弱；財會的請款結帳流程不順；成本沒有控住；監督檢查沒有結果。
解法是兩件事：
• 標準化流程：讓過程 100% 透明化。包括執行標準作業、設備養護標準，以及用影片、照片加文字做成的人才培訓標準，從基層技師、班長到管理層都有對應的課程表。
• 精準系統：服務評價、問題反饋、監督結果，全部留下數據。
這套系統最後還能「輸出」給經銷商：提供能力、協助提升，變成一套知識系統。管理做到這個地步，本身就是競爭力。
四、面試管理者時，可以問的 11 個問題
這組問題是當年講師面試管理層的清單，用來判斷人選適不適合這個崗位。它們的共同點是：沒有做過的人，答不出具體的數字和例子。
1 你的管理重點是什麼？
2 請說出 20 個和你管理的業務相關的數據。
3 你是如何管理的？有沒有使用任何管理工具？效果如何？
4 你每天、每週、每月、每季、每半年、每年關注的業務數據有哪些？
5 簡單說說你在天、週、月、季、半年和年這些尺度上，最重要的三件事。
6 簡單描述一個重要的業務流程，從 0 到結束（研發、服務、業務或 HR 皆可）。
7 你是如何面試新人的？給我幾個你常問的問題。
8 你有沒有設計過任何業務策略？請舉例說明。
9 你解決過哪些重大的業務難題？請舉例說明。
10 過去一年，你自己做過哪些提升員工技能的工作？請舉例說明。
11 最後，你有什麼問題要問我？
第 2 題和第 4 題最能篩人。能一口氣說出 20 個數據的人，通常也是真正在看管理看板的人。
五、銷售管理：六個「管」
銷售的天職只有一件事，一年 365 天天天做：推進老商機到簽約，同時挖掘新商機。
圍繞這件事，銷售管理要管六樣東西：
1 管商機：看商機充足率，目標是年度業績的 6 倍，而且要分新、老商機。
2 管過程：用過程來決定合約，而不是只等結果。
3 管銷售活動：打了幾通電話、見了多少客戶、每天在做什麼。
4 管銷售能力：產品知識、市場知識、競爭知識。
5 銷售激勵
6 銷售結果與預測
幾個實用的小工具：
• 區分新舊商機：今天以前的都叫老商機，重點是推進；新商機（new leads）的重點是挖掘策略。兩者都要看簽單金額與配比，目的是提升轉化率。
• 動作清單：把銷售工作寫成具體、分類的動作，例如 100 個動作、分成 8 類；再配一份客戶服務清單。
• 銷售例會：看未來 3 個月的預測，但先看本週。節奏是本週、下週、下下週、本月。
• 問「下一步」：下一步你想做什麼？為什麼？什麼時候？成功的標準是什麼？
• 留一條後路：萬一合約沒進來，有沒有其他出路？
還有一句談判心法：You win first, I win later. 先想清楚對方要什麼，讓對方先贏。
目標要拆，KPI 要能量化
年度目標至少要從三個角度拆解：按產品（品牌）、按月份（時間）、按銷售組織（例如 OBM、ODM）。
筆記裡特別畫線強調的一句是：不能量化的，不能做 KPI。 KPI 要跟收入有關，因為激勵驅動行為（incentive drives behavior）。
關於激勵機制，當年的案例是把整體收入分成固定 50%、浮動 50%。另一個提醒是：基本工資越高，獎金比例越低。報價審批也要有標準，先問清楚影響毛利的要素是什麼（例如採購成本、匯率），再訂出每個要素的標準。
六、回到自己：DAO 座右銘與倒帶式時間管理
筆記本的最後，我給自己寫了一個座右銘，叫 DAO：
• Determination：決心，盡全力把事情做好。
• Accountability：有責任感、可靠。
• Ownership：願意承擔職責範圍以外的責任。
還有一個很簡單的「倒帶式時間管理」：
1 睡前：像倒帶一樣，從早上起床開始回顧今天的每個場景。
2 早上：寫下今天要完成的 5 件具體的事，然後開一個會。
做部門工作量評估時，也可以用同樣的方法：列出每一項工作、它的發生頻率、每次花多少時間、需要什麼能力。列出來，工作量就看得見了。
結語
翻完這本筆記，我最想留下的是這三句：
• 管理是結果導向的過程，不是理論。
• 說不清、看不清楚的事，就無法管理，所以要先把事情拆開、數字化。
• 管理的精神是不折不扣的執行與紀律，而不是你知道多少。
• 正如當年筆記上的一句話：鐵打的營盤，流水的兵。人會來來去去，但好的制度和流程會留下來。